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Mehrwert für Wissenschaft und Praxis

Mit dem SPMM ‐ St. Galler Performance Management Modell haben wir ein ganzheitliches Modell zur finanziellen Führung und Strategieimplementierung entwickelt und dokumentiert.

Performance Management (im Sinne von finanzieller Führung und Strategieimplementierung) hat sich zu einem zentralen Erfolgs- und Differenzierungsfaktor für Organisationen entwickelt. Ein zeitgemässes Performance Management erfordert dazu eine enge Abstimmung von finanziellem Steuerungssystem und Führungshandeln und eine Abkehr von der rein instrumentellen, monetär getriebenen und rückwärts-gewandten Logik eines Abweichungs- Controllings.

Mit dem SPMM – St. Galler Performance Management Modell haben wir seit 2013 ein ganzheitliches Modell entwickelt und dokumentiert, um finanzielle Führung auf die aktuellen Herausforderungen auszurichten und Wissenschaftlern und Praktikern einen konkreten Lösungsansatz zu geben. Es ist das Ergebnis von über 20 Jahren Forschungsarbeit und umfangreicher Praxiserfahrung der Akteure am Lehrstuhl für Controlling/ Performance Management der Universität St. Gallen und dem Hilti Lab for Integrated Performance Management unter der Leitung von Prof. Dr. Klaus Möller und Dr. Franz Wirnsperger.

Mit den Informationen auf dieser Seite wollen wir unsere Erfahrungen Interessierten zugänglich machen und sie ermutigen, das eigene Steuerungssystem gezielt weiterzuentwickeln. Im Sinne eines Innovation-Action-Research haben wir den Ansatz bereits in verschiedenen Zyklen bei Unternehmen verschiedener Grössen und Branchen umgesetzt und zahlreiche Forschungsarbeiten dazu publiziert. Wir arbeiten kontinuierlich an einer weiteren Verbesserung und freuen und dazu auf Feedback, Anregungen und Austausch!


Das Modell

Die meisten Steuerungssysteme wurden während des Industriezeitalters entwickelt. Sie basieren auf einem traditionellen Führungsverständnis von „Kommando & Kontrolle“ mit einem zumeist rein monetären Fokus.
In einem stabilen Umfeld ist dieser Ansatz erfolgversprechend. Die meisten Unternehmen sehen sich jedoch mit einer anderen Realität konfrontiert:

  • extern dominiert ein VUCA-Umfeld (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität/ Uneindeutigkeit)

  • intern verändern sich Erwartungshaltung und Führungsverständnis (Generation Y, transformationale Führung)

  • die Digitalisierung wirkt als Effizienztreiber und Befähiger für eine fundamentale Aufgaben- und Rollenverlagerung

  • leistung wird inzwischen breiter verstanden: Eine Kombination von finanziellem Erfolg und gesellschaftlicher Wirkung mit klarem Bezug zum Organisationszweck

Klassische Controlling-Ansätze fokussieren auf die Prozess- und Systemebene bei der Steuerung und vernachlässigen verhaltens- und mitarbeiterorientierte sowie strategische Aspekte. Das SPMM – St. Galler Performance Management Modell nutzt hier bewusst alle Hebel der Führung und verbindet finanzielle Steuerung mit Führung im Sinne eines „management control as a package“.

Daher sprechen wir auch nicht von Controlling, sondern von Performance Management, das als sich neu etablierende Disziplin eine Zusammenführung von Controlling und Führung zur aktiven und gezielten Leistungssteuerung beinhaltet.
Ziel ist die Schaffung eines Hochleistungsumfeldes, das Forderung und Förderung angemessen verbindet.

Drei Komponenten

01
Leistungsverständnis

Ausgangspunkt der Leistungssteuerung sollte ein klares, von allen Organisationsmitgliedern geteiltes Verständnis der Organisationsziele sein, die sowohl finanzieller wie auch nicht-finanzieller Natur sind. Dies erfordert eine ganzheitliche Leistungsmessung.

02
Performance
Management Prozesse

Um die Handlungsorientierung des Modells zu betonen, steht der prozessorientierte Steuerungskreislauf im Mittelpunkt, bei dem zwischen grundlegenden, systembildenden Prozessen (1 und 3) und operativen, systemtreibenden Prozessen (2 a/b/c) unterschieden wird.

03
Balance und
Beidhändigkeit

Die innere „Klammer“ verdeutlicht die notwendige Ausgewogenheit von Ambition und Motivation bei der Führung, die u.a. durch entkoppelte Zielsetzung und Koordination sowie Planung und Incentivierung erreicht wird. Die äussere Klammer verdeutlicht die notwendige Berücksichtigung des externen Kontexts.

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Fünf Prozessschritte

Im Folgenden sind die fünf Prozessschritte detaillierter dargestellt

01

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Define & Engage

beinhaltet die Definition von Organisationszweck, Werten und Verhaltensstandards sowie die Beschreibung von Strategie und Geschäftsmodell.

02a

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Target & Plan

werden die strategischen Ziele in konkrete Teilziele und Schlüsselinitiativen heruntergebrochen.

02b

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Execute & Adjust

beinhaltet die Leistungserbringung und ggf. Anpassung der Ressourcenallokation.

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Review & Assess

beinhaltet die Leistungsmessung und -beurteilung.

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Align & Reward

strebt eine sinnvolle und regelrechte Anpassung des gesamten Systems .

Positionierung

Das SPMM konzentriert sich auf eine zeitgemässe Abstimmung von finanziellem Steuerungssystem und Führungsverhalten. Mittels einer «geleiteten Selbststeuerung» wird sowohl die Agilität von Organisation und Mitarbeitern erhöht als auch die Transparenz und Berechenbarkeit der finanziellen Kennzahlen und Steuerungsinstrumente sichergestellt.

Damit fokussiert das SPMM auf die Ebene der Organisation und hat gleichzeitig sehr intensive Verbindungen und Gestaltungsansprüche zur individuellen, verhaltensorientierten Ebene (die wir aktuell mit einem eigenen Teilmodell zum „Individual Performance Management“ untersuchen und gestalten). Das SPMM zielt auf eine Veränderung des Rollenverständnisses der Finanzorganisation hin zu einem Business Partnering ab. Es geht wesentlich stärker um das «wie» und «wo» bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung als um eine Veränderung der (Aufbau-) Organisation oder die Einführung eines komplett neuen Instrumentensets.

Im Rahmen der Organisationsgestaltung rücken in den letzten Jahren zunehmend innovative Ansätze (autonome Organisationen, Netzwerkorganisationen, Holacracy etc.) in den Mittelpunkt der Diskussion. Im Rahmen von Forschungsprojekten und -aufenthalten in den USA und Asien haben wir uns vor Ort intensiv mit deren Umsetzung durch Google, Groupon etc. auseinandergesetzt. Die genannten Ansätze ermöglichen neuen (und insbesondere stark wachsenden) Organisationen eine enorme Flexibilität, indem sie sehr stark auf Selbststeuerung setzen. Aus unserer Sicht ist dies für die meisten etablierten Organisationen keine Option. Dennoch gilt es, die Starrheit und Langsamkeit traditioneller, auf Fremdkontrolle aufgebauter Systeme zu vermeiden. Das SPMM sehen wir daher im Zwischenbereich dieser beiden Ausprägungen und fokussieren auf ein „Guided Self-Control“.

Sowohl in der Forschung wie auch bei praktischen Impulsreferaten beschäftigen wir uns mit der Zukunft der Finanzfunktion. In einer solchen stark zukunftsgerichteten Langfristperspektive übernimmt das SPMM dann eine wichtige Orientierungsfunktion - auch bzgl. der Aufbauorganisation. Dies betrifft sowohl die Arbeitsteilung innerhalb des Performance Management als auch im Zusammenspiel mit anderen Funktionen im gesamten Kontext von CFO, CEO und sonstigen Supportfunktionen.
Innerhalb des Performance Management gehen wir von einer Vierteilung aus:

  1. Systemgestaltung und -weiterentwicklung

  2. (System-) Anwendung (durch Shared Service Center und Analytics)

  3. Business Partnering

  4. Kultur und Transformation

Auf Gesamtorganisationsebene gehen wir von einer Konvergenz der Supportfunktionen (Finance, Governance/Risk/Compliance, HR, IT etc.) aus. Hier sollte das Performance Management dann eine zentrale Treiberrolle für die gesamte Organisation zur Erreichung der Organisationsziele (=Performance) einnehmen.

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Wirkung

Das SPMM erhebt nicht den Anspruch, in jeder Situation das „beste“ Steuerungssystem zu sein. In Forschung und Anwendung hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass bei kleinen Organisationen oder auch geringer Dynamik regelbasierte und personenzentrierte Führung ein sehr effektiver Weg der Steuerung sein kann.

Bei einer Zunahme der Komplexität gehen die meisten Organisationen jedoch zu klassischen Steuerungssystemen über, die dem traditionellen command & control-Schema folgen, d.h. einer klaren Trennung von Anweisung und Ausführung. Bei einer weiteren Zunahme der (internen Organisation-) Komplexität und einem gleichzeitigen Anstieg der (externen Markt-) Dynamik wird die Trägheit derartiger Systeme immer mehr zu einem Leistungsverhinderer. Organisationen reagieren darauf typischerweise mit verschiedenen Versuchen, die Flexibilität des Steuerungssystems zu erhöhen – ändern aber nichts an dem grundlegenden Steuerungsparadigma.

Basierend auf der Erkenntnis „trust equals speed“ steht eine Vertrauenskultur im Mittelpunkt, die im Zusammenspiel mit speziellen Zielsetzungsmechanismen und dezentraler Selbststeuerung wesentlich flexibler und agiler ist. Damit kann das SPMM insbesondere bei hoher Komplexität und Dynamik eine erhebliche Wirkung entfalten und die Effektivität der Steuerung einer Organisation deutlich steigern.

Die Anwendung des SPMM ist nicht auf bestimmte Branchen oder Organisationsgrössen beschränkt. Seine Wirkung entfaltet sich erfahrungsgemäss jedoch vor allem bei Unternehmen ab mittlerer Grösse sowie bei Großunternehmen. Neben der Implementierung bei Hilti haben wir das SPMM inzwischen in vielen weiteren Organisationen erfolgreich implementiert. Die Effektivität und Effizienz der Organisation hat sich erheblich erhöht, was sich auch in einer deutlichen Steigerung des finanziellen Erfolgs niederschlug. Im Sinne des SPMM weit entwickelte Unternehmen schneiden sowohl in der finanziellen Performance als auch unter Einbezug von Mitarbeiter- und Kundenbeurteilungen deutlich besser gegenüber Unternehmen mit einem traditionellen Steuerungsansatz ab.


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Organisation

Mit dem SPMM – St. Galler Performance Management Modell wollen wir nicht nur einen theoretisch-konzeptionellen Beitrag zur Weiterentwicklung von Steuerungssystemen geben, sondern dieses Wissen auch in und mit der Praxis anwenden und von diesen Anwendungen lernen.

Ähnlich wie Prof. Robert Kaplan vor 25 die Balanced Scorecard im Rahmen eines Innovation Action Research-Ansatzes entwickelt hat, nutzen wir dieses Verfahren für die kontinuierliche Weiterentwicklung des SPMM mit einer Verbindung aus drei Perspektiven.


Forschung (innovate & develop)

Die wissenschaftliche Erforschung und Weiterentwicklung erfolgt am Lehrstuhl für Controlling / Performance Management sowie dem Hilti Lab for Integrated Performance Management an der Universität St. Gallen im Rahmen von konkreten Forschungsprojekten (insbes. Dissertationen, Masterarbeiten, Seminararbeiten) Dabei vertiefen wir ausgewählte Aspekte und generieren mit rigoroser wissenschaftlicher Methodenanwendung Mehrwert für Wissenschaft und Praxis und eine solide, wissenschaftliche Fundierung des SPMM.

Praxis (debate & dialogue)

Eine zentrale Wissensdrehscheibe stellen unsere Unternehmensnetzwerke CENS – Controlling Excellence Network St. Gallen und PMN – Performance Management Network dar (mit grossen Partnern wie Bayer, Infineon, Swarovski, ZF und zahlreichen mittleren und kleinen Unternehmen). Im Rahmen von Competence Networks, Weiterbildungsseminaren und Executive Roundtables vermitteln, vertiefen und diskutieren wir die erarbeiteten Grundlagen mit kompetenten Ansprechpartnern und bekommen Feedback und Kalibrierung aus der Praxis. Die Netzwerke fungieren auch als Austauschplattform für Best Practice, wesentlich über unsere Seminare in der Performance Management Academy.

Transfer (implement & validate)

Zur fokussierten, konkreten und schnellen Umsetzung arbeiten wir mit dem HSG Spin off „(PMC – The Performance Management Company“) zusammen, das sich seit 2014 auf die praktische Umsetzung der Erkenntnisse rund um das SPMM konzentriert und dafür spezielle Praxiskonzepte und Instrumente entwickelt hat. Der Fokus liegt hier weniger auf Beratung im Sinne von pyramidalem Body-Leasing, sondern auf einem expertenorientierten Coaching & Enabling Ansatz und einer schnellen Implementierung. Durch die enge Zusammenarbeit können wir die Erkenntnisse aus den Implementierungen direkt in die Weiterentwicklung des Modells einfliessen lassen.


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Umsetzung

Ein zentraler Hebel zur effektiven Transformation des gesamten Steuerungssystems ist das Prinzip der «geleiteten Selbststeuerung». In den bisherigen Praxisimplementierungen konnten wir zentrale Komponenten identifizieren, die sich als erfolgreich erwiesen haben und in ihrer Gesamtheit synergetisch wirken.

01

Flexibles, relatives Zielsystem

Dies beinhaltet Klarheit bei Strategie, Geschäftsmodell und Werttreibern und die Implementierung spezifischer Praktiken (Relativität, Flexibilität) bei der Zielsetzung. Zur Strukturierung der finanziellen Zielsetzung greifen wir dabei auf den Ansatz des House of Performance zurück. Die flexiblen, relativen Ziele werden in einem top-down Ansatz unter Einbindung des jeweils verantwortlichen Linienmanagements festgelegt.

02

Beteiligungsprinzip

Hier geht es um die Verbindung von Zielsetzung, und Vergütung. Vergütung wird im SPMM primär im Sinne einer Erfolgsbeteiligung am Gesamterfolg der Organisation positioniert und daher mit dem Leistungsfortschritt der Organisation verknüpft. Die in vielen Organisationen starke Leistungssteuerung über Vergütungssysteme zeigt sich sowohl in der Praxis als auch in der verhaltensorientierten Forschung als wesentlich weniger wirksam als ein guter Führungsprozess – der im Mittelpunkt des SPMM steht.

03

Rollierende Finanzielle Planung

Durch den Einsatz von flexiblen, relativen Zielen wird im SPMM die Zielfunktion der Budgetierung abgelöst. Eine bottom-up rollierende Planung übernimmt dann die zwei wesentlichen anderen Funktionen: Prognose und Koordination.

04

Trendmonitoring

Die Setzung von relativen Zielen erfordert auch eine Umstellung der Art der Messung. Anstelle eines rigiden Plan (Budget)-Ist-Vergleichs tritt ein Messen von Ist-Ist-Trends kombiniert mit einer dynamischen Messung von relativen Zielen zu externen oder internen Benchmarks.

05

Performance management academy

Letztlich müssen die beschriebenen Prinzipien „gelebt“ werden. Dazu müssen Instrumente, Verhalten und Kompetenzen angemessen dokumentiert und vermittelt werden, um die kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisation sicherzustellen.


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HPC - House of Performance Cockpit

Eine zentrale Komponente für die Umsetzung des SPMM ist die Klarheit von Strategie, Zielen und Ergebnissen. Im Bereich der finanziellen Leistungsmessung und -steuerung verwenden wir dazu das «House of Performance», das zur Steuerung auf die drei zentralen Dimensionen Wachstum, Profitabilität und Kapitaleffizienz zurückgreift und auch weitere Komponenten wie den RoCE und den Economic Profit umfasst. Im Rahmen unserer Weiterbildungen (Performance Management Academy), bei der Ermittlung von Ziel- und Vergleichswerten (Peer Benchmarking) sowie bei der Gestaltung von konkreten Umsetzungen greifen wir dabei auf eine IT-Umsetzung zurück, das „HPC – House of Performance Cockpit“.

Publikationen

Die aktuellste Darstellung befindet sich hier auf der Website, die wir kontinuierlich pflegen und aktualisieren. Einzelaspekte und Vorversionen finden sich in den folgenden Publikationen.

Publikationen

Weiterbildung

Regelmässig führen wir Weiterbildungsveranstaltungen und Executive Talks

Regelmässig führen wir Weiterbildungsveranstaltungen und Executive Talks zum SPMM – St. Galler Performance Management Modell durch, u.a. in folgenden Formaten:


  • peziell für die Mitglieder unserer Unternehmensnetzwerke CENS – Controlling Excellence Network St. Gallen und PMN – Performance Management Network
  • als Teil von Managementseminaren an der Executive School der Universität St. Gallen (HSG)
  • im Rahmen von individuellen Workshops für Organisationen
  • als Impulspräsentation bei Finance & Controlling-Konferenzen

Der Umfang der Veranstaltungen ist abhängig von den Rahmenbedingungen und reicht von einer einstündigen Einführung bis zu mehrtägigen, interaktiven und individualisierten Workshops. Einen Überblick enthält die Website unserer Performance Management Academy. Bei Interesse an organisationsspezifischen Veranstaltungen sprechen Sie uns gern an.

Über uns

Das SPMM – St. Galler Performance Management Modell wurde am Lehrstuhl Controlling / Performance Management und am Hilti Lab for Integrated Performance Management an der Universität St. Gallen entwickelt. Als Teil des Instituts für Accounting, Controlling und Auditing beschäftigen wir uns in Forschung, Lehre und Transfer mit den Bereichen Performance Management und Business Analytics.

Research faculty
Prof. Dr. Klaus Möller
Professor & Executive Director
Dr. Franz Wirnsperger
Director Hilti Lab

Teaching faculty

Dies sind Experten, die sich intensiv mit den Funktionsweisen und Anwendungsbereichen des SPMM auseinandersetzen und über intensive Erfahrungen in der praktischen Anwendung und im Bereich der Lehre und Weiterbildung verfügen. Sie geben wichtige Impulse für die kontinuierliche Anpassung und Weiterentwicklung des Modells.

Dr. Tobias Flinspach
Project Manager
Dr. Felix Isbruch
Project Manager

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Zögern Sie nicht, uns eine E-Mail zu senden.
Kontakt

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Phone :

+ 41 71 224 74 06

Address :

University of St. Gallen
Institute for Accounting, Control and Auditing
Prof. Dr. Klaus Möller
Tigerbergstrasse 9
CH-9000 St. Gallen